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在一家外資企業擔任人力資源經理的Helen有了新煩惱。隨著“二胎”政策的開放，公司行政、人事、前臺崗位的三位女員工差不多同時懷了“二寶”，接下來都要去休產假。重新招聘員工要花時間，休假的員工回來后安置多出來的人手也是個難題。這時，一家人力資源服務機構提供了解決方案——他們負責為企業提供三位有經驗的“頂班者”，接替人員缺乏時那半年的工作，等休假的員工回來，“頂班者”即刻撤離。Helen的煩惱一下子就解除了。

六十多歲的張先生雖滿頭銀發，但精神矍鑠。他每天與老伙伴兒們一起早鍛煉，然后送小孫子上幼兒園，似乎與其他退休老人沒有什么差別。但是，每天下午他會去一家主營冷凍水、生活熱水生產及供應的小型企業工作。一年前，這家公司急需經驗豐富的熱工人才指導熱水系統的優化工作，而以高等工程師身份退休的張先生正是合適人選。雙方簽訂了工作協議，一直合作非常愉快。

這樣的實例每天都在上演，靈活用工離我們不再遙遠。2016年1月，全球招聘機構瀚納仕針對1 200名中國大陸雇主，開展了一項民意調查，調查結果顯示其中60%的雇主在2015年采用過靈活用工這一方式；同時，19%的雇主表示計劃在2016年更多地采用這一方式。

何為靈活用工？

靈活用工是指企業短期的及項目性的用工模式，是傳統固定用工模式的補充，由二戰后發展至今，在發達地區十分成熟，廣泛應用于工業、IT、商業服務等領域，職位從前臺到項目總監都有涉及。而這一概念在我國相關法律政策中尚未得到具體解釋，從一些提供靈活用工服務的人力資源機構的目的來看，都是旨在通過靈活用工服務，為企業提供彈性的用工模式，從而使組織能夠靈活的因需而變。隨著時間的推移，用工方式的多樣性，使得人們對靈活用工也有了不同的解釋，廣義的靈活用工包含勞務派遣、外包用工、非全日制用工、退休返聘、實習等勞務用工，以及其他招用短期或臨時性人員的用工方式。

靈活用工的理論溯源

英國蘇塞克斯大學的阿特金森(Atkinson)于1984 年提出了彈性企業模型，認為組織或企業為完成既定的任務，不再像過去那樣采取剛性的管理方式，而是利用彈性及多樣性方式來取代傳統的單一化人力雇傭，以適應內外環境的壓力。人力彈性理論認為,在人力資源管理中，可通過靈活調整人力結構、員工數量、工作內容、工作時間、員工薪資等因素，來滿足企業對不同層次、不同水平和不同模式的人力資源需求的管理方式。

隨著企業彈性理論的發展，不少學者對Atkinson的彈性企業模型進行了深入研究。1989年，愛爾蘭管理學作家查爾斯?漢迪（ Charles Handy） 在其《非理性時代》一書中提出了三葉草組織型態(shamrock organization)，特指由三部分或三片葉子構成的一種組織結構。三葉的形狀象征企業由三組迥然不同的人員組成：一是核心人員，包括技術、管理員工，是企業生存發展的基礎，其績效與報酬息息相關；二是外包人員，企業將非核心工作外包給外包商或個人，以集中發展核心業務，外包人員領取服務費；三是臨時及兼職人員，企業可根據業務需求及時增減人力，臨時人員除了提供傳統的初級勞動力外，也可能提供經驗豐富且創造能力的人力，如顧問、財務人員等。

靈活用工的組織現狀

在用工實踐中，組織也確實對靈活用工存在大量的需求。譬如，目前國內許多勢頭正紅火的電商公司，當“雙十一”、“雙十二”、元旦春節來臨時，用工壓力非常大，通常會采用3-6個月的靈活派遣工；在實行項目制的工作的軟件公司，一個項目就只有3-6個月的時間，項目結束后，員工就需要重新換公司，這種項目型的公司也采取靈活派遣模式。

同時，許多用人單位需要在某個階段實現短時間內的產能擴張，但現在的商業環境受到技術革新、市場、國際地緣政治等因素影響，處于一個劇烈變化的時期。變化的商業環境就需要變化的生產和服務，從而順應市場變化，減少短期內產能擴張對企業的影響。在變化的生產和服務前提下，需要用人單位在員工配置方面有比較強的靈活性，其人員、結構、系統、技能需要跟著不同的產品和服務發生變化。而目前大多數用人單位，尤其是外資企業，呈現的是剛性組織結構，年度人員編制都是固定的，工作流程也是標準的，這就導致了剛性的組織和彈性需求間的矛盾，也需要用靈活用工的形式來解決組織的用工困難。

在國外，靈活用工已經是一種非常成熟的用工模式，根據民間職介機構國際同盟（CIETT）2015年的報告顯示，截止到2014年，全球共有26萬余家靈活用工服務機構，靈活用工的人數達到6 090萬人。目前，美國是全球大的靈活用工市場，有2%的人口是通過靈活用工從事各種工作；其次是日本，日本本土幾家公司的靈活用工規模非常大；排在第三的是英國。而在中國，企業對靈活用工的接受度也愈來愈大。據HRoot的研究和預測，2015至2019年間，靈活用工方式將會迎來爆炸性增長，其復合年增長率會達到22%。2015年，靈活用工的市場價值已上升至213億元，到2019年，這一數字會飆升至476億元。

你的組織適合靈活用工嗎？

在全球化大趨勢中，人力資源職能應該業務為導向，其目標是在公司已占領的市場范圍內，靈活地優化人才管理。如果人力資源管理者與企業準備改進人才戰略規劃和搭建人才梯隊，那么人才和勞動力分析將成為他們的助推器。

評析組織發展狀況

靈活用工顯然將成為未來的一大用工趨勢。在決定組織是否要優先實行靈活用工策略之前，人力資源決策者不能貿然行事，不妨根據組織的發展現狀，多問一些問題。

1、你目前的員工總數中靈活用工人員（包括臨時工、合同工與兼職人員）占多大百分比？

盡管沒有一個放之四海而皆準的比例， 如果你的非核心員工不到全職員工的百分之十，你可以好好想想考慮一下嘗試靈活用工的可能性，因為這一模式很可能為公司目前狀態帶來積極變化。

“三葉草式組織”被看作未來組織的人員構成模式， 這一模式建議組織用工中的三分之一是臨時工，另外三分之一員工由勞務外包的提供商滿足，只有三分之一核心員工，負有管理及協調其他臨時員工的責任。你可以考慮一下，這種員工組織構架對貴公司是否在商業運作上有幫助，對你的團隊有幫助？如果你的組織能更像三葉草形態，你可以節省多少運作成本?

2、你的業務需求量是否時漲時消?你如何進行相關的人員調整？

利用增加或減少臨時員工來緩解經濟形勢對企業的沖擊已很快成為比較受青睞的員工構成方式。人員規模“適中”的提法不是指以減少員工數來輕裝，也包括在商業趨勢穩定前，不對核心員工做出長久工作的承諾。以靈活用工的策略來保持員工人數恰到好處，可以使雇主將工資支出從固定的支出轉化為可變成本。如果你的競爭伙伴能在工資成本上靈活調整，你卻被綁在每月固定支出給員工工資上，勢必影響公司的靈活性和盈利能力。

你應該衡量你的業務量，并觀測相應的工作量波動情況。按你當前的員工構成情況，在業務淡季和忙季會分別出現工作量不飽和或者工作量積壓的時候；那么，你應該在淡季和忙季都選擇進行靈活用工，以調整固定員工的數量并將其壓縮在一個合理、基數較小的范圍，以節約固定工資支出成本。

3、對于公司特殊產品和服務的供求，你是否有相當的了解和掌握？

隨著臨時工和合同工等靈活用工模式的普及，雇主調節員工數量的能力有了明顯而快速的改善。很多雇主將固定員工規模安排到能支持他們市場需求低點的人員規模， 利用靈活雇傭方式來應對消長不定的業務需求。一些以“勞動力優化配置”為目的的軟件也被開發出來，以幫助雇主跟蹤預測需求以搭配員工。

4、你的團隊正在處于重大轉變之中嗎？需要引進新的工作方式或者新技術嗎？

當你需要放慢對核心員工的招聘速度而轉換為更靈活和短期的用工模式時，一般是企業正經歷快速或者較長時間的變化。組織在需要處理長期的不確定或者變化情況時，工作團隊中的臨時工通常要比核心員工多。

靈活用工的成本考察

對成本的核算是決定靈活用工適用性的重要一步。 許多認真監控招聘需求的公司，同時會為臨時工/短期工的招聘進行預算控制。你可以通過第三方雇主服務機構使用“雇主記錄”（employer of record）服務，識別出需要雇傭而不必直接雇傭的員工，這樣不會打破全職員工招聘規則。這種招聘策略避免了雇傭核心員工大部分的隱性成本與保留相關的問題，保持了可“隨意”決定去留的小時工的靈活性，同時又讓你目前的核心員工免于應對職責之外更多的工作壓力。具體而言，你還需要知道：

1、你當前的核心員工與靈活用工員工需要的加班時間是多少？

企業讓員工加班的成本是非常昂貴的，往往是一種應急策略而非深思熟慮的計劃。確定核心員工的合適數量，以及增加或減少與靈活用工的人員配備，應該將大多數的加班需求排除在外。

2、當特定項目或返工任務來臨時，你通常會有足夠的人手來處理額外的工作量嗎？

如果你的核心員工擁有持續的時間來完成額外的工作，那么你的固定用工成本可能就過高了。大部分非重復性或并非例行公事的工作應該由靈活用工的勞動力來完成，而非核心員工。

3、你雇傭一名核心員工需要多長時間？無力聘請核心員工對業務有何影響？

如果你需要快速應對業務變化，而雇傭一名核心員工用時太久，你可能會錯過重要的發展機會。這時具備你所需技能的臨時工或合同工能夠迅速投入工作并帶來產出。突然失業的人常常愿意以非核心的方式工作，這些員工往往會帶來新的想法和新的工作方式，并能夠促進工作氛圍的轉變。

4、你有多少運營費用可以用于靈活用工？

很多對雇傭固定員工規模加以控制的公司也同時會對靈活用工有相當的預算。對于既需要增加勞動人員，又因對固定員工人數有限制的公司，好的方式是在有崗位需求的時候，不直接將他招聘進來，而是通過第三方雇主將其納入。這樣的用工方式可以免除雇傭固定員工時的種種成本，保證了臨時員工能加入和抽離工作崗位的靈活性，也免得在職員工要在法定工作時間額外加班的壓力。

靈活用工的崗位設置

不是任何崗位都能夠使用合同工或臨時工，而這要基于你的團隊管理來考慮。不妨問問以下這些問題：

1、某些崗位的員工是否存在士氣低下的問題？或者有大量的員工因失去新鮮感而不在狀態？

對于需要日復一日地進行重復勞動的工作崗位，你可以考慮使用更加靈活的用工模式，借此機會為組織輸入新鮮血液，或者替換那些對工作內容產生倦怠的人員。

2、你的員工流失率是否非常高？是否不斷陷入“招聘”模式？

某些崗位重復出現的員工流失，可以判斷該崗位并不適合聘用固定員工。許多由低級到中等技能水平的工人組成的工作組已經完全轉變為臨時人員編制模型。另一種應對高離職率工作崗位的方式是進行輪崗，讓員工有機會從事他們具體特別興趣和天賦的工作。這種做法也可以讓你把“總在招人”的成本轉移給做靈活用工的服務提供商。

除此之外，在實行靈活用工之后，如何管理員工也是擺在人力資源管理者面前的挑戰。根據國際獵頭公司華德士新的《香港合同工調查》報告，缺乏公司包容性是中國香港合同工面臨的大挑戰。如果區別對待合同工與正式雇員，往往會導致士氣低落與更高的離職率。可見如果要實行靈活用工，組織在文化上還要具備更大的包容性。